Ich möchte mich an dieser Stelle einmal outen: Ich bin ein Fan der Süddeutschen Zeitung im Allgemeinen und des Abonnentenbriefs des Chefredakteurs Kurt Kister im Besondern. Freitags landet der Brief zuverlässig in meinem Postfach und macht mir viel Freude. Und siehe da: Auch Chefredakteure sind ganz normale Führungskräfte, oder wie Kister es beschreibt: „eine hybride Mischung aus Etatverwalter, Personalhalbchef, Printonlineharmonisierer, Konferenzenclown, Planungsgodzilla und Motivationserdmännchen.“ (Ich mag vor allem den Planungsgodzilla.) Und weil es offensichtlich in Redaktionen heute auch nicht mehr ohne Agilität geht, durfte er an einem Seminar zum Design Thinking teilnehmen.
Rote Schuhe und Klebezettel
Haben Sie auch bei einem Hipster mit Bart und roten Schuhen Ihre Einführung in Scrum, Design Thinking oder Agilität gemacht? Und, ist was außer den Klebezetteln hängen geblieben? Sind Sie schon so richtig agil? Mir kommen immer mehr Zweifel, ob das nun wirklich der Kern von Leadership 4.0 sein soll.
Ja, klar. Wir alle wissen um die zunehmend komplexer werdenden Herausforderungen der VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). All diese Unwägbarkeiten, unvorhersehbaren Entwicklungen und schwer zu deutende Situationen erfordern ein grundlegendes Umdenken im Management. Mit den gelernten und bislang erfolgreich erprobten Methoden werden wir in Zukunft wohl nicht mehr mithalten können. Um die Chancen der Veränderungen für uns zu nutzen, müssen wir schnell, flexibel und entschlossen sein – so, wie es Agilität als Managementkonzept vorsieht.
Agilität trifft formale Prozesse
Das Problem ist, dass in vielen Unternehmen heute der Wunsch nach mehr Agilität auf starre und meist recht hierarchische Organisationsstrukturen und stark formalisiert ablaufenden Prozesse treffen. Und das gilt auch für Führungsprinzipien und Kommunikation.
Agilität ist sehr viel mehr als nur ein Methoden-Set. Agiles Handeln ist, wenn Sie es ernst meinen, eine Grundhaltung, die sich unmittelbar auf Ihr Führungs- und Kommunikationsverhalten auswirkt. Maßgeblich ist der echte Wille zu Zusammenarbeit und Kooperation, um die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen wirklich dynamisch zu machen – und zwar reaktiv und proaktiv.
Nun werden sich sicher nicht alle Unternehmen in agile Netzwerke verwandeln – das kann auch gar nicht das Ziel sein. Wir sollten nicht jedem Hype hinterherlaufen, sondern für unsere Unternehmen das jeweils richtig Maß an Agilität finden. Letztlich müssen Sie sich entscheiden, wieviel Agilität Sie haben wollen.
Blöd, wenn der Chef nicht mehr schuld ist!
In der aktuellen Berichterstattung und Diskussion kann man schnell den Eindruck gewinnen, dass quasi alle Mitarbeiter, vor allem aber die Generation Y, in Zukunft selbstbestimmt und agil arbeiten wollen. Ich habe da so meine Zweifel. Denn Selbstbestimmung und Vertrauen gibt es nicht ohne die Übernahme von Verantwortung. Blöd, wenn der Chef oder Kollege dann auf einmal nicht mehr schuld sein kann. Aber auch die kompetenten agilen Teams, die sich erfolgreich selbst organisieren und für die Ergebnisse ihrer Arbeit geradestehen, brauchen weiter Führung.
Führung bleibt also eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Und mehr als jemals zuvor kommt es nun auf gute und durchgehende Kommunikation an.
Große Verlustängste
Gleichzeitig erleben wir nämlich, dass gerade im Mittel-Management die größten Verlustängste bestehen – selbst dann, wenn das Top-Management ein klares Commitment zur Agilität abgegeben hat. Wie bei jedem Veränderungsprojekt braucht es hier viel Überzeugungsarbeit und einen langen Atem. Ohne agile Führung wird die Transformation zum agilen Unternehmen bestimmt nicht klappen. Wie aber sieht die neue Rolle von Führungskräften aus?
Ich bin davon überzeugt, dass es für sehr viele Unternehmen schwierig sein wird, die Transformation zu einer agilen Organisation zu schaffen. Agile Projekte als Piloten? Absolut, das klappt. Aber dies auf eine größere Skala zu übertragen, dürfte sehr schwierig werden. Nur so ein Gedanke: Bevor Sie alle Ihre Mitarbeiter über ihren „purpose“ finden lassen, verbessern Sie doch die ganz normale Zusammenarbeit.
Wertschätzende Führung
Ich bin sicher, auch in Ihrem Unternehmen gibt es jede Menge Potenzial, die Zusammenarbeit zu verbessern. Es gilt, eine Unternehmenskultur und Führungsverhalten zu entwickeln, die alle Menschen motivieren. Und vor allen Dingen muss es zu dem Unternehmen passen. Diesen Weg zu gehen, lohnt sich auf jeden Fall. Denn so legen Sie den Grundstein, um später tiefgreifende Veränderungen erfolgreich zu bewältigen.
Und das verspricht sehr viel mehr nachhaltigen Erfolg als ein paar Alibi-Klebezettel. Oder, um noch mal Kurt Kister zu zitieren:
If you can’t make it, don’t fake it.